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为什么要进行企业业务流程再造（BPR）
自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》（即《国富论》）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。亚当.斯密劳动分工理论的结果是将企业流程分解成一个个专门的活动，然后针对这些活动来安排人员，建立整个组织。管理的职责是协调这些活动的完成，并改善这些活动的绩效。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特（HenryFord）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（MassProduction）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。这项规则在工业革命中做出了巨大的贡献，促进了社会生产力的提高和物质力量的积累。却暴露出了自己内在的缺点。
1．企业流程再造（BPR）的动因
1) 传统职能型组织的困境
马克斯·韦伯提出的通常称作“官僚制”、“科层制”、或“理想的行政组织”理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深渊的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式，其核心内容是：
（1）权威的基础
韦伯认为任何组织都必须有某中形式的权利作为基础。有三种纯粹形式的权利：理性-合法的权利、传统的权利和超凡的权利。传统权利是靠世袭得来而非靠能力，超凡权利过于带有感性色彩和非理性，只有理性—合法权利才能作为理想组织结构的基础。因此，理想行政组织的实质在于科学确定的“法定的”制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠在于个人的，科学合理的理性权威实行管理。
（2）官僚制的特征
官僚制的主要特征是有：
① 在劳动分工基础上，规定每个岗位的权利和责任，把这些权利和责任作为明确规范制度化。
② 按照不同职位权利大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式固定下来。
③ 明确规定职位特征以及该职位对人应有能力的要求。根据技术资格挑选组织成员。
④ 管理人员根据法律制度赋予的权利处于拥有权利的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人/
⑤ 管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行自己只能所必要的权利，权利要受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。
⑥ 管理者的植物是他的职业，他有固定的报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。
（3）官僚制的优越性
官僚制的优越性在于：
① 个人与权利想分离
摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统组织优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。
② 理性精神合理化精神的体现
在典型的官僚制中，存在着连续性的规章制度网，涉及组织管理过程饿许多主要方面，它给每项工作确定了清楚的、全面的、明确的职权和责任，从而使组织运转和个人行为近可能少地以来于个人。
③ 适合工业革命以来大型企业组织需要
早期传统的组织过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系，采用任意的、主观的、多变的管理方式，不适合大型企业组织管理的要求。工业化以来大型企业组织规模庞大，分工细，层次多，需要高度同意，有准确、连续、稳定的秩序来保证。
韦伯的组织模式为许多组织的设计提供了一种规范化的典型。该组织模式能在这么长的时期存在并极大的促进人类社会的发展这与上面所述传统职能型组织的优点是离不开的，但是这种组织模式也存在着许多缺点（特别是在目前的企业环境下，这种负面的影响日渐突显）：
Ø 关注的中心“老板“而不是”客户”
Ø 执行，监督和决策权严格分离
Ø “横向“流程没有统一的控制，难以协调
Ø 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。
Ø 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求
传统组织以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、组织、协调、检查控制等粘合剂把这些小任务拼接起来。在这种组织结构中，每一个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态。这样导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力。面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。这是传统职能组织的特点所。
2) 流程型组织的优势
流程型组织中，企业中包含许多业务流程（一组相互联系，在时间空间上衔接的活动，通过这些活动的相互作用创造出价值，形成一条价值流，最终满足顾客的需求），如产品开发、生产、订货等，这些流程的最终结果产生了产品和服务。
流程型组织的特征是：
(1)以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。
(2)扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；
(3)分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。
(4)基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制；
(5)灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性；
(6)多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等。
3) 传统职能型组织向流程型组织转变的必然性
专业分工可以提高每一个环节的效率，但是由于地理的分散，部门间的壁垒，信息交流的不畅通却会造成工作交接的时延和错误，对效率产生负面的影响。流程被人为地割裂，散布于不同的职能部门之中，流程的整体性往往被忽略了，人们专注于自身的工作，不关心整个流程的目的，没有人对顾客的满意负责。
管理也被局限于对各个活动进行控制，提高各个环节的效率，而很难将注意力集中到整个流程的效率上去。在劳动分工理论指导下，提高效率的途径是不断深化分工，提高每一个任务的专门程度，于是造成了组织的不断扩大，结构金字塔不断高耸，带来的结果是信息不通，官僚主义盛行，效率下降，竞争优势丧失。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：
“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
影响我们时代的企业的三股力量就是：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）,简称为“3C”。 80年代初期至今，买卖双方的关系发生了重要变化，现在完全是买方市场，顾客主宰着买卖关系。亨利·福特一世要将黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束了。
而业务流程再造则是回到起始的地方，从整个流程的角度来考虑如何进行效率的提高，是通过“根本地反思”，“彻底地改变”，来达到“显著的提高”。它意味着再造工作的核心 是业务流程，目的是提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。
2．什么是BPR?
BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。更简单地说，BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具。流程重组的结果应该体现在：T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。
要注意的是：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。流程管理实际上是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路，远远不止“重组急转弯”那么短短的一截
3．什么样的企业需要实施BPR?
第一类企业：身陷困境，走投无路，迫于形势，准备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境，那就能使企业获得新生，柳暗花明又一村。这里所谓“困境”，是指成本高出竞争对手几倍，产品次品率高出别人几倍，或者顾客对他们的产品已怨声载道，到了忍无可忍的地步。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。
第二类企业：当前日子还过得去，暂时看来财政状况是令人满意的。换句话说，公司尚未遇到真正的麻烦，然而公司领导班子似乎有一种感觉，预见到即将有暴风骤雨来临，可能给他们带来严重问题，甚至威胁他们成功的基业。这些公司有远见，未雨绸缪，把决心下在要紧关头，与其走下坡入逆境，不如着手实施“重组”。
第三类企业：正处于巅峰时期，不要说眼前没有困难，即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被看作提高竞争优势的好机会。把竞争对手甩得更远，把竞争障碍筑得更高，使自身被市场紧随者赶超的可能变得更小。正象一句颇费思量的妙语所说：真正卓有成效的公司，其标志是舍得丢弃长时间有成效的东西。
4．BPR的目标
通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平，以达成以下目标：
Ø 总体目标
n 提高企业的整体服务和管理水平
n 建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础
Ø 详细目标
n 勾画企业未来即整体管控模式和组织结构
n 在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系
n 确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司设计推行，并以此完善分公司激励机制
n 建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口
n 明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)
n 在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能
n 较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构
n 高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策
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